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中国十七冶管理之“六个四”、“八道关口”、“十二项职能定位”的解释

第一个“四”:

施工项目“四化”管理,即:板块化、集约化、程式化、信息化。

板块化管理:

板块化管理是指集团公司将两级公司承揽的项目按照产品类别委托相应二级公司进行全程管理的一种管理模式。在公司内部实行项目板块化管理,集团公司总部不再直接管理项目,是公司实施“战略运营型”管理模式,发挥板块公司主观能动性、优化资源配置、缩短项目管理链条、节约公司综合管理成本的重要举措。公司实行冶金、水泥、城建、路桥、房地产、市政、风电、海外等主业板块化管理,有助于形成“集团公司多元化、二级公司专业化”的商业模式。

集约化管理:

集约化管理是指二级公司对管理的项目生产要素统一平衡与调配,并通过分包集中招标、大宗物资集中采购、专业人员集中调配、资金集中支付等形式组织项目生产要素的一种管理模式。集约化管理要求在“集”字上做文章,集合人力、物力、财力、管理等生产要素,进行统一配置,实行科学管理;在“约”字上下功夫,在集中、统一配置生产要素的过程中,以节俭、约束、高效为价值取向,从而达到克服经营风险、降低经营成本、提高经营效益的目的。

程式化管理:

程式化管理是指公司各级管理人员严格按照公司各项管理制度规定的业务流程、方法和步骤对各项经营活动实施标准化、规范化、精细化管理的一种管理模式。程式化管理将精细化管理予以模式固化,公司通过程式化管理,規范各类人员的行为,为公司战略管理和实施人本管理,增强组织的执行力奠定坚实的基础,使公司在组织经济活动的过程中能够更高效地支配自己所拥有的经济资源,打造公司“一低三高”的核心竞争力,以适应激烈的市场竞争的要求。

信息化管理:

信息化管理是指公司利用信息化技术支撑公司各项管理工作达到程式化管理刚性约束的一种管理模式。程式化管理是实现集约化管理的前提,信息化管理是实现程式化管理的保证。公司通过全面推行财务账务管理系统(NC系统)、综合项目管理系统(PM系统)、资金预算管理系统(FB系统)、人力资源管理系统(HR系统)、办公自动化系统(OA系统)等系统组成的ERP系统的应用,将管理数据就源录入,科学应用,以达到业务审批、业绩考核、业务报表等业务的电子化,实现围绕项目管理各环节的全区域覆盖、全时段运行、全过程监管,提高公司综合管控能力和运行效率,促进公司管理模式转型,为公司高质量可持续发展提供不竭的动力。

第二个“四”:

集约化管理“四个集中”,即:分包集中招标、大宗物资集中采购、专业人员集中调配、资金集中管理。

分包集中招标:

分包集中招标是指项目经理部按照项目策划书向所在公司提出工程分包或劳务分包计划,按照分包额的大小,分别经板块公司、公司总部批准后,由板块公司经营部门组织招标工作,投标方必须是公司发布的合格分包商名录中的单位。对一千万元以上的分包工程,公司总部有关部门参与评标,监督招标过程,确定中标单位后,由板块公司、公司总部共同与分包商法人代表人进行约谈。

大宗物资集中采购:

大宗物资集中采购是指项目经理部将工程材料计划报所在板块公司工程材料采购中心,由采购中心按程序实行集中招标采购,确定供应商与价格,物流由项目经理部组织。同时,推行“限额领料”制,根据项目的工程量,确定材料消耗额度,分阶段控制材料消耗数量。对项目剩余材料全部由板块公司采购中心调配处理,对废旧物资履行集体研究和审批程序后,才能进行处理。

专业人员集中调配:

专业人员集中调配是指总部对经营、工程技术类的高级人才实施集中管理和调配;板块公司对预算、安全、质量人才集中管理统一配置,并逐步实行项目安全、质量负责人的委派制;对板块公司作业层的工人统一划归达成公司管理和调配,以保证项目上的劳务需求。通过分层次的集中管理,充分发挥人力资源的优势。

资金集中管理:

资金集中管理是指公司在与业主签订合同时,明确规定工程进度款汇入公司指定的资金账户,由公司集中归集,项目经理部原则上不设立账户,项目应付账款由项目所在板块公司按照项目资金预算统一对外支付,发挥资金的使用效率。

第三个“四”:

风险管控“四个落实”, 即:落实“三重一大”决策制度,落实合同“评签分离”制度,落实效能监察制度,落实内部审计制度。

落实“三重一大”( 重大决策、重要人事任免、重大项目安排及大额度资金运作)决策制度,保证决策的科学性,控制重大决策风险;

落实合同“评签分离”制度,即由公司法务、财务、预结算等相关部门专家组成投标和合同评审小组,并规定预结算部对5000万以上的项目风险进行终审,且赋予预结算部对风险不可控项目的否决权。改变以往投标主体单位确定是否投标或签约的局面,提高市场开发质量;

落实效能监察制度,重点围绕工程招标、物资设备采购、资金支付等环节开展效能监察,以防板块公司在实施集约化管理过程中产生新的“压力三角形”而发生不当行为;

落实内部审计制度,以内部控制为主线,以风险管理为导向,以提高制度执行力为目标,以提供增值服务为目的,积极推进内部审计转型创新,提升审计监督和服务水平。

第四个“四”:

项目管理“四位一体,包保连责”责任体系,即:工程项目的实施主体是项目经理部,项目所在的板块公司对项目负直接监管和指导责任,集团公司分管领导与部门负间接监管和指导责任。一旦项目发生责任性事件,集团公司分管领导、集团公司部门领导、二级公司领导、项目经理部领导都将承担相应的经济责任和行政责任。形成对项目的管控各层有责、层层负责的责任体系。

第五个“四”:

分包队伍管理“四管齐下”措施,即:队伍清理、上岗验证、劳资员队伍建设、及时结账。做到农民工工资的结算、审批、支付等环节全程受控。

第六个“四”:

当前工作“四个重点”,即:抓市场、突结算、强清欠、保稳定

“抓市场”,就是要把特级资质的申报作为一项基础性、战略性、全局性的重要工作来抓,以此推动市场转型升级,加大高端市场、大项目市场开拓力度;继续完善市场开发机制,培养区域分公司市场开发力量,努力促进区域分公司转变到以市场发展与项目经营并重,大力培育新兴市场。

“突结算”,加强工程项目结算,在建项目确保工程进度报量审批100%办理完成;工程施工项目完工后两年内办理完结算;融资项目完工后一年内办理完结算;消灭已完工三年而未办理完结算项目。

“强清欠”, 强化应收账款清欠力度,要将每一笔应收账款都落实责任,确保公司资产负债率、带息负债、存货、应收账款、经营活动现金净流量等指标控制在预算范围内。

 “保稳定”, 认真查找、切实解决当前影响企业稳定的问题,努力将各种不稳定因素消除在萌芽状态。

“八道关口”:

效能监察“八道关口”,即:围绕“三重一大”决策、分包集中招标、分包签证与结算、物资设备采购、材料验收与消耗、设备租赁、废旧物资处理、审批报销等八项内容,实施项目的效能监察。项目经理部纪检(监察)组每季将项目效能监察实施情况反馈到板块公司,板块公司纪检监察部门每季度对项目效能监察情况实施监督检查。通过强化监督,对管理不善、经营亏损的项目进行清理整顿;对违规违纪、失职渎职造成项目亏损的案件予以查处,以保证和支撑公司集约化管理的有效实施。

“十二项职能定位”:

公司选择“战略运营型”管控模式,总部机关职能定位为“十二项职能”,即:战略规划与制度制定中心、资金与资本运作中心、财经与资产管理中心、创新管理与产品研发中心、质量与安全监控中心、核心人才管理与绩效考核中心、党建与反腐中心、法务与风险管控中心、共享服务与板块业务协调中心、VIP客户关系维护与重大项目投标组织中心、ERP建设与企业文化中心、监察与审计中心等。