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公司2012年劳动模范闵永欣

该同志自担任科威特大学工程与石油学院项目经理部项目经理以来,有力推动了国际工程管理理念的提升、业主项目管理模式和管理流程的融入、以及国际资源的整合。通过项目执行,提升了企业品牌在科威特业界的影响力,为公司在科威特市场的精耕细作,夯实了基础。

 

石油学院作为国际竞标承建的特大总承包项目,合同对主要管理人员的配置及其资质有着明确的要求,与人力资源现状形成了极大的反差,作为项目经理,没有“等、靠、要”,在就地招聘、与国内猎头机构合作的同时,将招聘触角延伸至阿联酋、新加坡、香港、菲律宾等地,通过“内借外引”的方式在公司首次构建了高度国际化的项目管理团队(团队成员分别来自13个国家和地区,外聘人员占比超过50%),提高了项目合同履约能力和风险管控能力,拓宽了公司人力资源渠道。通过外聘人员结构的不断优化调整,相互借力,相互尊重不同的文化背景、宗教习俗、工作及生活习惯,不断提高项目团队的管理效率和效果。严格遵守科威特劳工法,努力打造雇主品牌。

根据公司的部署,积极组织开展管理提升活动,查找管理短板,制订相应的整改目标和措施,堵塞项目管理漏洞。大力推动项目管理“集约化、程式化、信息化”进程,在集约化方面,通过国际竞标,锁定项目经营风险,减低不确定性,目前合同额的95%已确定了资源提供商;充分发挥与科学学院项目的协同效应,节省资源投入、提高资源利用效率。在程式化方面,专门设置了文控室,使之成为项目往来函件、文件资料流转的中枢机构,在为项目服务的同时,可为科威特市场的后续开发及项目执行提供有价值的参考资料;合同评审、分包结算、资金支付、公章使用等严格遵守既定流程。在信息化方面,采用P6软件编制计划,所有图纸信息都输入GIS系统,可为项目建成后的日常管理和维护提供准确定位,启用了塔吊防碰撞系统、远程监控系统、视频会议系统,ERP系统录入常态化。

施工图转化设计一直是施工企业的弱项,经过一年多的努力及持续的资源整合,使施工图转化设计走出了困境,为项目的顺利推进创造了条件,提升了公司驾驭设计的管理能力。聘请专业工程师并采用P6软件进行计划编制,构建了项目年、季、月、周等计划控制体系,提高了计划的指导性、协调性和控制性。在加强日常安全管理的同时,通过在现场设立应急医疗站、救护车、专职医生;安装塔吊防碰撞系统和远程监控系统;实行安全工程师提前一个小时上班、推迟一个小时下班的跟班作业制度等措施,进一步提升了安全管控水平,全年未出现一起重伤及工亡事故。以合同技术规范为基础,以QA/QC质量计划为准则,在完善项目质量管理体系的同时,通过结构验算、新模板系统(PERIDOKARMD)的使用、现场第三方A类试验室的设立、关键工序和部位施工旁站、“三检”制度(施工队伍自检、项目部复检、咨询公司终检)的实行,使项目质量始终处于受控状态。

通过各种途径,言传身教,使员工牢牢树立“勤俭持家”的理念,坚决杜绝浪费。通过精细化管理,增强员工成本控制的自主性、自觉性,千方百计找寻降本增效的途径。不断巩固并扩大资源渠道,凭借企业在当地认知度的提升和信誉的累积,不断增强议价能力,降低资源成本,合理选择资源采购地,以使综合效益最佳。在积极回收工程进度款,降低存货和应收账款的同时,推动与当地银行的合作,立足就地解决项目资金周转的临时性缺口,以提高融资的灵活性、便利性,降低融资成本和汇率损失。在上交公司管理费的基础上,项目累计实现利润超过500万元。

组织学习并落实公司的新版本制度体系,根据海外项目运作实践,组织制定了一些具体的管理细则,进一步规范项目日常管理。严格执行“三重一大”决策程序,使权力在阳光下规范化、程序化运行,严格遵守领导干部廉洁从业若干规定,始终绷紧廉政这根弦,时时自重、自醒、自警、自律。围绕施工生产和项目目标,强化企业文化“10+1”核心理念的宣贯和践行,锤炼员工的工作作风,激发工作热情。注重青年员工培养,在做好“导师带徒”的同时,选择有潜质的年轻人给外聘的高级管理人员当助手,为他们提供贴身学习的机会;培养英语、阿语专业员工第二专业能力;给勇于奉献、担当、表现突出的年轻主管级干部压担子,提高其综合管理能力。因地制宜地创造条件,丰富员工的业余生活,疏导员工的情绪。确保员工人身安全。

积极主动保持与使馆、商务参赞处、其他中资公司的联络,以获取更多的有价值的信息,为项目执行创造良好的外部环境。全力配合、协助、支持中冶中东分公司和公司在科威持区域的市场开拓工作。正创造一切条件,调动一切资源,为石油学院项目实现预期目标,做出坚持不懈的努力。